Der Gesprächspartner muss auf jede unserer Fragen antworten. Anschließend bekommt er seine Antworten vorgelegt und kann sie autorisieren.
Zum journalistischen Leitbild von t-online.Digitaler Wettbewerb "Das liegt daran, dass wir Deutsch sprechen"
Deutschlands Weg in die digitale Zukunft gestaltet sich holperig – auch bei vielen Unternehmen. Digitalisierungsexperte und EPAM-Deutschland-Chef Peter Kürpick über die Gründe und mögliche Auswege.
Deutschland mag das Land der Ingenieure sein – das des digitalen Fortschritts ist es eher (noch) nicht. Wie eklatant etwa Verwaltung und öffentliche Institutionen in Deutschland digital hinterherhinken, machte die Pandemie im vergangenen Jahr schonungslos sichtbar.
Doch in der Wirtschaft sieht es nicht unbedingt besser aus: Vor allem der Mittelstand sieht sich oft mit kaum zu bewältigenden Herausforderungen hinsichtlich digitaler Infrastruktur konfrontiert – und echte digitale Schwergewichte wie Google, ByteDance (Tiktok) oder Tesla sind hierzulande bislang nicht entstanden. Woran liegt das? Und welche Herausforderungen müssen deutsche Unternehmen bewältigen? Darüber hat t-online mit dem Digitalisierungsexperten Peter Kürpick gesprochen.
Kürpick war über viele Jahre bei Unternehmen wie SAP oder dem Geodaten- und Navigationsdienst Here tätig. Heute ist er Deutschland-Chef von Epam, einem internationalen IT-Beratungsunternehmen, das Mittelständlern und Konzernen bei der erfolgreichen Digitalisierung hilft. Mit einem Jahresumsatz von 2,7 Milliarden Dollar und über 40.000 Mitarbeitern zählt Epam zu den Schwergewichten in der Branche.
t-online: In der Tech-Branche gilt das Silicon Valley noch immer als das Maß aller Dinge. Der Technologiestandort Deutschland hat bislang keine vergleichbaren Unternehmen wie Google, Apple oder Facebook hervorgebracht. Woran liegt das Ihrer Ansicht nach?
Peter Kürpick: Ja, das hat natürlich viele Gründe, aber ein paar kennen wir alle. Jeder, der die deutsche Automobilindustrie kennt, weiß, welche Herausforderungen Tesla denen jeden Tag vorhält. Wir sehen das hier außerhalb von Berlin, an dieser neuen Gigafactory, die da in neun Monaten gebaut wurde. Das sind einfach ganz andere Ansätze und andere Geschwindigkeiten, andere Risk Levels. Ich habe gelesen, dass Elon Musk einen großen dreistelligen Millionenbetrag hinterlegt hat, der ausreicht, um alles wieder rückabzuwickeln und damit quasi einfach angefangen hat zu bauen. Ich meine – wer macht so was? Zumindest keiner in Deutschland.
Hat Elon Musk als Außenseiter in der Automobilindustrie einen Vorteil?
Eine Herausforderung für die Automobilindustrie ist auch ihre Tradition. Das ist natürlich schwierig, so ein hundert Jahre altes Unternehmen, mit gewachsenen Strukturen, mit extremem Fokus auf Qualität, in kürzester Zeit umzukrempeln. Aber man muss sich heute auch die Frage stellen: Wofür zahlt der Kunde? Ich sehe das auch an mir: Obwohl ich schon ein kleiner Auto-Aficionado bin, ist das Erste, was ich mir bei einem Auto anschaue, das Infotainment-System. Und wie geil ist die Stereoanlage. Erst danach kommt so etwas wie das berühmte Spaltmaß. Der Fokus auf diese alten Qualitäten macht die Autobauer schwerfällig.
Also gerät der Fokus auf Qualität zum Nachteil?
Er bremst zumindest. Und was uns Deutschen in dieser neuen Welt oft fehlt, ist die Geschwindigkeit. Und die kommt durch den Fokus auf Technologie und auch durch flexible Hierarchien. Wenn es sein muss, sind Sie in Amerika innerhalb von Stunden beim CEO. Und das ist in Deutschland immer noch nicht so. Es wird graduell besser, ist aber zu langsam. Ein Beispiel: Sie stellen jemanden ein in Deutschland. Sagen wir mal zwei Ebenen unter dem Vorstand. Dann kommen Sie mit einem 38-Jährigen und werden von der Personalabteilung schief angeguckt. "So jung?", heißt es dann.
Aber Sie müssen bedenken, der ist schon 15 Jahre im Geschäft. In Deutschland muss der grau sein und schon ein paar Falten haben. Das ist totaler Wahnsinn. In Amerika, wenn Sie die Skills haben, kriegen Sie als 22-Jähriger einen Job, bei dem Sie ein paar Millionen verdienen, ohne Probleme. Einfach, weil Sie diesen spezifischen Skill haben.
Hierzulande werden ja oft der Staat und die Bürokratie für das fehlende Tempo verantwortlich gemacht. Liegen Ihrer Ansicht nach die wichtigsten Baustellen in den Köpfen der deutschen Manager?
Ich glaube nicht, dass das Problem primär die Bürokratie ist. Ich meine, ich kann auch eine GmbH relativ schnell gründen. Wenn Sie sich in Berlin umgucken mit Zalando und Lieferando und Hello Fresh – da sehen Sie, das geht schon. Diese Art von Firmen, die wir in Deutschland sehen. Das ist ein sehr schmales Spektrum. Das ist immer dieses E-Commerce, immer dieses Rausskalieren. Das hat jetzt schon ein paarmal funktioniert. Zalando ist ein gutes Beispiel. Das hat natürlich keine Breite. Aber an denen sieht man, dass da Dreißigjährige Unternehmen aufbauen, die dann Milliarden wert sind an der Börse. Also es geht.
Aber warum gelingt das so selten?
Was die Amerikaner haben, was wir nicht haben, ist das unfassbare globale Talent-Sourcing. Und das liegt an der fundamentalen Tatsache, dass wir Deutsch sprechen. Sicher, man kann da viele Dinge versuchen, wie die deutsche Greencard und all so was. Wenn Sie indischer Staatsbürger sind, auf einer Schule in Hyderabad waren und Englisch gelernt haben, dann ist Deutschland nicht unbedingt die erste Wahl für Sie. Da ist Amerika einmalig und auch klar im Vorteil. Das liegt an der Geographie, an der Sprache und vielem mehr – da ist niemand schuld. Sicher, man kann die Hürden ein bisschen runterziehen, man kann alles ein wenig verbessern – aber das fundamentale Problem geht dadurch nicht weg.
Jetzt steht der deutsche Mittelstand oft vor ganz anderen Herausforderungen. Wie sieht es dort beim Thema Digitalisierung aus? Ist man da auf dem richtigen Weg?
Ich würde sagen, der Wille ist da. Aber die Herausforderung besteht darin, die richtigen Leute zu finden. Stellen Sie sich mal vor, Sie sind ein mittelständisches Unternehmen in Baden-Württemberg. Eine Milliarde Umsatz, Familienunternehmen, um die 5.000 Mitarbeiter und Sie stellen irgendwas Tolles her. Und jetzt wollen Sie Künstliche Intelligenz (KI), Machine Learning (ML) und all so was nutzen, um Ihre Abläufe zu optimieren und weiter konkurrenzfähig zu bleiben. Versuchen Sie mal, jemanden für diese Aufgabe einzustellen. Da kommt kein Mensch. Wieso? Wenn ich einen Doktor in KI habe, aus Karlsruhe oder von der RWTH Aachen, dann gehe ich zu Google oder zu Facebook. Dann gehe ich vielleicht zu Zalando – aber ich gehe doch nicht zu einem mittelständischen Unternehmen, wo ich dann in der Pampa sitze und versuche da irgendwas zu bewerkstelligen.
Und wie können solche Unternehmen das Problem lösen?
Die kommen dann zum Beispiel zu Epam, weil die wissen, ich brauche nicht einen Entwickler, ich brauche 50. Und die brauche ich vielleicht auch nicht die ganze Zeit. Und dann sourcen die Unternehmen diese Aufgabe eben aus. Aber dadurch lagern sie auch wichtiges spezifisches Wissen über die Steuerung ihrer Produktion aus. Das heißt, diese ganzen mittelständischen Unternehmen, bei denen neben Blech Software wächst, die können diese Software gar nicht selbst bauen. Klar, große Unternehmen wie Bosch, die können das. Aber ein 5.000-Mann-Unternehmen kann das nicht. Und das ist eine ganz große Herausforderung. Wer geht als promovierter oder als diplomierter Informatiker zu einem metallverarbeitenden Betrieb? Das ist für mich die Kernfrage.
Ist es denn schlimm, solche technischen Prozesse in die Hände großer IT-Konzerne zu legen? Die machen das vermutlich besser und sicherer als ein kleines lokales Team, oder?
Aber man muss natürlich so outsourcen, dass man nicht komplett die Kontrolle verliert. Sie müssen sich mal überlegen, Sie lagern die Entwicklung aus, danach das Datacenter, das liegt dann irgendwo bei Microsoft oder bei Google, und Sie können froh sein, wenn Sie noch jemanden haben, der weiß, wie man das Ganze bedient. Das ist schon krass. Aber das Problem gibt es ja selbst bei den großen Konzernen.
Was meinen Sie?
Nehmen Sie die Automobilhersteller: Wenn die sich jetzt Google ins Armaturenbrett reinholen, dann verlieren sie komplett die Kontrolle über all das, was da im Auto passiert. Das machen ja manche. Die Deutschen kämpfen noch ein bisschen dagegen. Aber am Ende nutzt jeder doch Apple Carplay. Dann sieht man nur noch die Apple-Oberfläche im Auto. Und Ihr Auto ist reduziert auf den Motor und Blech und schickes Leder. Das ist schön und gut, aber damit kann man kein Geld mehr verdienen. Man darf nicht vergessen, wenn Sie früher in die Preisliste von Autos geguckt haben, dann ist das Infotainment-System mit Abstand das, bei dem es die größte Marge gab. Das verkauft man für etwa 3.000 bis 4.000 Euro und die Produktion kostet vielleicht einen Tausender. Das ist die Marge. Und die ist dann weg, weil keiner mehr dafür zahlen will.
Ein anderes Thema ist IT-Sicherheit. Cyberkriminelle legen mit ihrer Ransomware teilweise ganze Unternehmen lahm. Steht der Mittelstand hier vor dem gleichen Problem?
Ja, da haben Sie das gleiche Problem wie das, was ich vorhin beschrieben habe. Ich habe das selbst erlebt: Ein mittelständisches Unternehmen in der Metallverarbeitung in Süddeutschland. Da gab es eine Cyberattacke – mehrere Wochen kompletter Stillstand des ganzen Unternehmens. Der Schaden lag insgesamt ungefähr bei zehn Millionen Euro. Ein geringer Teil davon ging als Bitcoins in Richtung der Verantwortlichen. Jetzt versuchen Sie mal, einen guten Cyber Security Officer in dieses Unternehmen reinzukriegen. Das ist ein ähnliches Problem wie mit dem mit KI-Experten. All diese Firmen, die komplett vernetzt sind, deren Produktion komplett vernetzt ist, die brauchen sehr gute Cyber Security Teams.
Wie ging es in dem konkreten Unternehmen weiter?
Wir haben damals ein Assessment gemacht und festgestellt – oh, da sind überall Löcher. Und dann haben wir angefangen, entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Aber auch das ist schwierig, Sie müssen sich klarmachen: Cyber Security ist kein Produkt, das ist eine Kultur, ein Prozess. Sie können dann Experten kommen lassen, die machen das erst mal für Sie. Das ist, wie wenn Sie eine Firma kommen lassen, die putzt. Aber in dem Moment, wo die wieder raus sind, müssen sie halt weiterputzen, sonst wird es wieder dreckig. Auch da gilt wieder: Wir müssen diese Menschen im großen Stil ausbilden und die müssen dann in der Fläche verfügbar sein. Man kann das zu einem gewissen Grad outsourcen. Wenn ich in die Cloud gehe, etwa zu Microsoft, dann kümmern die sich darum, dann habe ich das zu einem gewissen Teil verschoben. Aber es bleibt ein Restrisiko. Und Produktion ist Produktion, die lässt sich nicht in die Cloud auslagern. Und wenn da alle Server nach einem Cyberangriff verschlüsselt sind, dann läuft die Produktion eben nicht mehr. Das ist ein großes, virulentes Problem.
Vielen Dank für das Gespräch!
- Interview mit Peter Kürpick
