Scrum, Sprint und Go?: Was hinter agilem Arbeiten steckt

Scrum, Sprint und Go?

Was hinter agilem Arbeiten steckt

Berlin (dpa/tmn) - Ein "agiles Arbeitsumfeld" schreiben sich viele Unternehmen groß auf die Fahne. Hinter agiler Arbeit steckt aber eine ganze Managementphilosophie, bei der Flexibilität im Vordergrund steht. Klingt dynamisch - und das ist es auch.

"Vor allem bei komplexen Aufträgen und Entwicklungsarbeiten kann agiles Arbeiten ein echter Gewinn sein", sagt Antje Ducki, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Beuth Hochschule für Technik in Berlin. Unternehmen können sich ändernde Kundenwünsche im Zuge eines komplexen Auftrags besser berücksichtigen und somit erfolgreich arbeiten.

In Sprints zum Ziel

Eines von mehreren Modellen beim agilen Arbeiten nennt sich "Scrum" (englisch für Gedränge). Ein komplexer Auftrag wird in mehrere zeitlich limitierte Blöcke eingeteilt. "Diese Zeitblöcke heißen auch Sprints", sagt Ducki.

Innerhalb eines Sprints erfolgen regelmäßig Absprachen innerhalb des Teams. Am Ende des Sprints bekommt der Kunde oder die Kundin ein Teil-Ergebnis präsentiert. Das Feedback fließt nun in die weitere Arbeit ein. Manchmal geht es weiter wie vorgesehen, manchmal ändert sich die Richtung, weil der Kunde oder die Kundin zwischenzeitlich andere Vorstellungen hat. Sprint für Sprint nähert sich das Team nun dem fertigen Produkt.

"Eine solche Arbeitsweise kann die Effektivität deutlich steigern", erklärt Ducki. Voraussetzung hierfür sei, dass das Team in den einzelnen Sprints "ungestört und hochfokussiert" arbeiten kann, ohne zum Beispiel mit zusätzlichen Aufgaben belastet zu werden.

Innerhalb des Scrum-Teams gibt es sogenannte Scrum-Master. Ducki vergleicht sie mit Moderatoren, die das Team begleiten und anhand von Fragen wie "Wo stehen wir?", "Wie läuft es?" oder "Wo hakt es gerade?" ausloten.

Rückschau im Team und permanenter Austausch

Ein weiteres wesentliches Merkmal des agilen Arbeitens ist die Rückschau. "Das Team blickt zurück, guckt sich an, wer was gemacht hat, wie es gelaufen ist, wo es möglicherweise Probleme gab und wie es gegebenenfalls beim nächsten Mal besser laufen könnte", sagt Ducki. "Erfolgreiches agiles Arbeiten ist immer gut funktionierende Teamarbeit."

Für die Berufswelt bedeutet das: "Hierarchien fallen, die Strukturen werden flacher", sagt Svenja Hofert, Buchautorin und Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH in Hamburg. Beschäftigte bekommen beim agilen Arbeiten mehr Verantwortung. Dazu gehört zum Beispiel, dass sie oft Teile eines Auftrags selbstständig planen.

Agiles Arbeiten heißt für die Beschäftigten aber auch, dass sie bereit sein müssen, deutlich mehr als in traditionellen Arbeitsstrukturen miteinander zu kommunizieren. Sie stehen permanent im Austausch miteinander. Das bietet nicht zuletzt die Chance, mögliche Fehler in einem Arbeitsprozess früh zu erkennen.

Mehr Verantwortung für einzelne

Agiles Arbeiten verschiebt die Prioritäten. Anstatt an einem Plan, der zu Beginn der Auftragserteilung entworfen wurde, starr festzuhalten, reagiert ein Unternehmen auf Veränderungen schnell und flexibel. Eine solche Herangehensweise kann für einzelne Beschäftigte von Vorteil sein. Wer mehr Verantwortung hat, gehe Aufgaben auch motivierter an, so Hofert.

Aber es gibt auch Nachteile. Manche Beschäftigte fürchten Druck und Stress, wenn sie mehr Verantwortung übernehmen sollen. Aber auch Führungskräfte stehen der Methode nicht immer positiv gegenüber, weil sie Angst vor einem Machtverlust haben.

Agiles Arbeiten funktioniert nicht immer

"Damit agiles Arbeiten in einem Unternehmen funktionieren kann, braucht es mehrere Voraussetzungen", sagt Ducki. Erstens komplexe Aufgabenstrukturen, zweitens eine bestimmte Offenheit auf betrieblicher Ebene und drittens Beschäftigte wie Führungskräfte, die zu einer neuen Form der Zusammenarbeit bereit sind. "Und nicht zuletzt müssen die Kunden mitziehen."

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Ducki geht davon aus, dass agiles Arbeiten künftig dort einen festen Platz haben wird, wo es zu den Arbeitsanforderungen und Aufgabenstrukturen passt, in IT-nahen Bereichen und in komplexen Entwicklungsbereichen etwa.